I risultati delle imprese familiari sono legati al contesto culturale

E QUANTO EMERGE DA UNO STUDIO CONDOTTO DA AMORE, MINICHILLI, CORBETTA E COAUTORI IN 20 REGIONI ITALIANE

Il contesto culturale incide sulle performance delle aziende famigliari e mitiga gli effetti negativi del familismo. Lo afferma Institutional Logics, Family Firm Governance and Performance, uno studio di Mario Daniele Amore, Alessandro Minichilli e Guido Corbetta con Danny Miller e Isabelle Le Breton-Miller. Gli autori hanno testato l’impatto del contesto culturale sulla relazione fra governance di tipo famigliare (vale a dire le aziende in cui l’amministratore o il presidente e la maggioranza del board provengono dalla famiglia) e performance dell’impresa nelle 20 regioni italiane. I dati aziendali sono stati messi a confronto con l’orientamento espresso dai cittadini della corrispettiva regione nei confronti di familismo e meritocrazia.

Tale orientamento è stato ottenuto elaborando le risposte della World Value Survey del 2005, una collezione di centinaia di domande poste ai cittadini su argomenti che vanno dalla religione alla partecipazione politica passando per l’orientamento al merito e la forza dei legami famigliari. “Le aziende famigliari funzionano bene in un contesto in cui domina la logica di mercato. Laddove la logica famigliare non è bilanciata da quella di mercato, la performance aziendale peggiora, probabilmente a causa della mancanza di meritocrazia interna”, spiega Alessandro Minichilli. “In altre parole, la governance famigliare non è di per sé positiva, né negativa: dipende dal contesto culturale”. Gli autori hanno ripetuto le analisi scomponendo la forza della logica famigliare e di quella meritocratica in due categorie, ‘forte’ e ‘debole’. Hanno così ottenuto una matrice da cui risulta, sorprendentemente, che le performance migliori provengono dai territori in cui entrambe le logiche sono deboli. “Sono quelli che chiamiamo Greenfields, territori dove l’azienda è più libera dalla pressione competitiva e dove il nepotismo non è forte. Qui la famiglia diventa un asset e non un intralcio al buon funzionamento dell’azienda. In questi contesti, le performance della governance familiare possono superare quelle dei manager professionisti”.

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di Claudio Todesco