Quando una storia andata male diventa un caso da manuale
IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER E' FONDAMENTALE IN UN PROCESSO COMPLESSO, COME DIMOSTRA UNO STUDIO DI BEATRICE MANZONI E LEONARDO CAPORARELLOL’edificio del parlamento scozzese a Holyrood, Edimburgo ha vinto nove importanti premi internazionali di architettura. Dal punto di vista artistico e simbolico è considerato un progetto straordinario, dal punto di vista della performance economica un fallimento epocale. Ultimato nel 2004 con quattro anni di ritardo sulla tabella di marcia, è costato dieci volte la somma prevista nelle prime fasi di progettazione, 431 milioni contro 40 milioni di sterline. «Tutto quel che poteva andare storto è andato storto», spiega Beatrice Manzoni, che con Leonardo Caporarello utilizza il caso nelle aule di SDA Bocconi school of management, e Bocconi sia nella versione case study tradizionale, sia nella versione management simulation online sviluppata dal Learning Lab. «Il primo errore lo hanno commesso i committenti chiedendo un progetto sensazionale, a buon mercato e consegnato velocemente, obiettivi irrealistici. La scelta dell’architetto è stata compiuta usando un processo decisionale inefficace, arrivando ad applicare parametri diversi a ogni candidato. Il piano di progetto non è stato rispettato, né è stata fatta un’analisi puntuale dei rischi. Infine, è stata scelta una procedura di appalto e di costruzione per sua natura incompatibile con tempi veloci».
La gestione del team ha causato ulteriori problemi. Il project manager è stato cambiato ben quattro volte. È stato scelto un archistar che esigeva di partecipare al processo decisionale, ma non si presentava alle riunioni. Le differenze culturali nel team, composto da scozzesi e spagnoli, hanno provocato altri conflitti. Come se non bastasse, durante la costruzione sono morti sia l’architetto Enric Miralles, sia lo sponsor politico, il primo ministro Donald Dewar. «La storia di questo caso da manuale di cattivo project e team management ci insegna alcune cose. Quando si gestisce un progetto complesso e multiattore è importante presidiare le componenti hard e soft. È essenziale stabilire specifiche e obiettivi chiari, definire un processo decisionale ben strutturato, pianificare attentamente e porsi domande sulla gestione dei rischi. È importante scegliere un project manager competente non solo dal punto di vista tecnico, ma anche relazionale. Le primedonne vanno gestite, perché in progetti complessi il genio è collettivo».
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