Come convincere una sussidiaria a implementare la CSR

LE PRATICHE DEVONO ESSERE SIA IMPORTANTI CHE COERENTI CON I VALORI DI UNA SUBUNITA'. ALTRIMENTI, IL RISCHIO DI RIGETTO E' ALTO, SPIEGA ANNE JACQUEMINET IN DUE STUDI

Anne Jacqueminet, assistant professor presso il Dipartimento di Management e Tecnologia della Bocconi, ha pubblicato due studi che esaminano il motivo per cui l'adozione delle pratiche di Corporate Social Responsibility (CSR) nelle multinazionali può variare tra sede centrale e subunità. Nella sua esperienza pre-accademica come consulente CSR, ha osservato che le unità delle aziende a volte non "comprano" le politiche di sostenibilità della sede centrale. La sua ricerca accademica getta luce sui motivi del rigetto.
 
“Practice Implementation Within a Multidivisional Firm: The Role of Institutional Pressures and Value Consistency”, pubblicato su Organization Science nel gennaio 2020, ha esaminato i dati di una grande utility europea per capire meglio l'interazione tra la sede centrale e le unità nella politica di CSR. Jacqueminet ha osservato che l'implementazione è influenzata da una combinazione di tre fattori all'interno dell'azienda: obbedienza alle pressioni della sede centrale; imitazione del comportamento di altre unità; coerenza percepita della pratica con i valori dell'unità.
 
“In termini di takeaway, suggerirei che fare pressione sulle subunità per implementare una pratica non è sufficiente”, afferma. “In primo luogo, la precedente implementazione da parte di altre subunità rappresenta una prova sociale della legittimità della pratica e ha un impatto significativo sull'adozione della stessa, suggerendo che l'emulazione è una forte leva per l'implementazione della pratica. E in secondo luogo, la coerenza percepita della pratica con i valori delle subunità gioca un ruolo cruciale nella sua adozione, e dunque ci deve essere uno sforzo per educare o comunicare che le pratiche sono importanti per ragioni strategiche e avranno un impatto operativo sulla subunità”.
 
Un secondo studio “Ups and Downs: The Role of Legitimacy Judgement Cues in Practice Implementation” (con Rodolphe Durand, pubblicato su Academy of Management Journal) è un'analisi comparativa qualitativa della misura in cui 65 filiali di una multinazionale hanno implementato tre pratiche di CSR. Lo studio cerca di mappare “diversi profili di subunità che aumentano o diminuiscono l'implementazione nel tempo in base a una serie di condizioni che sappiamo essere rilevanti nel loro complesso”, dice Jacqueminet.
 
Nello studio, espande la spiegazione oltre i confini dell'azienda. L'approvazione di una pratica di CSR nell'ambiente in cui si muove la subunità si rivela essere più importante di ciò che dice la sede centrale nel determinarne l’implementazione. “La sede centrale dovrebbe capire bene il contesto in cui l'unità lavora e fornirle incentivi adatti”.
 
Inoltre, "quello che ho trovato particolarmente interessante", dice, "è l'interazione di due dimensioni nel giudizio delle filiali sulla legittimità di una pratica di CSR. Ho visto che una volta che la coerenza dei valori e l'importanza strategica sono presenti, le unità accelerano l'implementazione, ma che, al contrario, c'è il rischio che la pratica venga gradualmente abbandonata se le unità non percepiscono che è sia importante che coerente con i loro valori”.
 
Anne Jacqueminet, “Practice Implementation Within a Multidivisional Firm: The Role of Institutional Pressures and Value Consistency”, in Organization Science, Vol. 31, No. 01, 2020, DOI: https://doi.org/10.1287/orsc.2019.1284.
 
Anne Jacqueminet, Rodolphe Durand, “Ups and Downs: The Role of Legitimacy Judgement Cues in Practice Implementation”, in Academy of Management Journal, Vol 63, No. 05, 2020, DOI: https://doi.org/10.5465/amj.2017.0563.
 

di Jennifer Clark