CSR e filiali: parlare, coinvolgere le ONG e assumere le persone giuste

ANDREA FOSFURI SUGGERISCE COME ALLINEARE LE FILIALI ALLE PRATICHE DI CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY DELLA SEDE CENTRALE, EVITANDO COSI' DANNI REPUTAZIONALI ANCHE QUANDO GLI OBIETTIVI NON SONO PERFETTAMENTE ALLINEATI

Nel 2010, un'ondata di suicidi di giovani lavoratori è esplosa nella filiale cinese della multinazionale taiwanese Foxconn. L'azienda di elettronica realizza prodotti per clienti come Apple e Hewlett-Packard. Il caso ha evidenziato come il comportamento di una filiale possa avere un impatto sul quartier generale di brand globali a migliaia di chilometri di distanza.
 
In “Orchestrating Corporate Social Responsibility in the Multinational Enterprise”, Andrea Fosfuri (Dipartimento di Management e Tecnologia e direttore della Bocconi PhD School) e Christian Geisler (King's College di Londra) creano un modello matematico e usano la teoria dei giochi per capire da un punto di vista teorico come si generano situazioni come il caso Foxconn e cosa possono fare le aziende per evitarle.
 
“Questo è un fenomeno ben noto dal punto di vista del management”, dice Fosfuri. “Gli obiettivi delle multinazionali in termini di responsabilità sociale d'impresa (CSR) e quelli di una filiale potrebbero essere diversi. Le filiali potrebbero guardare alla propria performance nel mercato locale, mentre la sede centrale si preoccupa di avere un marchio forte e di investire su di esso”.
 
La ricerca ha evidenziato che ci potrebbero essere casi in cui una sede centrale che parla molto di sostenibilità aiuta il resto dell'organizzazione a dare seguito alle dichiarazioni, in particolare quando la multinazionale è più piccola e in meno mercati. In questo caso, utilizzare risorse per comunicare il proprio impegno potrebbe rendere difficile per la filiale avere un comportamento diverso. “A volte parlare può essere un bene”, nota Fosfuri. “Questo ci ha sorpreso, perché in alcuni contesti può essere visto come greenwashing. Ma può aiutare l'organizzazione a impegnarsi a un comportamento sostenibile”.
 
Un altro meccanismo importante per aumentare l'impegno della filiale è lavorare a stretto contatto con le ONG e i gruppi di attivisti e di pressione che potrebbero incoraggiare la filiale a comportarsi nel modo giusto. Uno dei problemi delle multinazionali, infatti, è la mancanza di strumenti di monitoraggio sul campo. L'ONG può aiutare a individuare eventuali comportamenti scorretti.
 
Infine, l'assunzione di un top manager in grado di agire in modo altruistico (rispetto a un focus esclusivo sui risultati economici) può rivelarsi un vantaggio quando si deve trattare con le filiali.
 
Christian Geisler Asmussen, Andrea Fosfuri, “Orchestrating Corporate Social Responsibility in the Multinational Enterprise.” Strategic Management Journal, Volume 4, Issue 6, June 2019, Pages 894-916, DOI: https://doi.org/10.1002/smj.3007
 

di Jennifer Clark