Lavorare per un'azienda senza capi e' davvero un sogno?
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Lavorare per un'azienda senza capi e' davvero un sogno?

HARSH KETKAR EVIDENZIA I PRO E I CONTRO DELLA DECENTRALIZZAZIONE E INDIVIDUA LE CONDIZIONI CHE, ALLA LUNGA, POSSONO RENDERLA INEFFICACE

Lavorare per un'azienda senza capi, cioè un'azienda in cui non sono i manager a dire agli impiegati su quali progetti lavorare, ma sono i dipendenti stessi a iniziare nuovi progetti o ad unirsi a quelli esistenti, può suonare come un sogno per molti di noi. Troppo spesso, però, si è trasformato in un incubo per gli impiegati delle aziende senza capi che, dopo un primo periodo di successo, sono state costretti a licenziare lavoratori (come nel caso di Valve, un editore e distributore di videogiochi) o a tornare a una struttura tradizionale e gerarchica (come a GitHub, un servizio di hosting per progetti software).
 
Un modello sviluppato da Harsh Ketkar, assistant professor di Management alla Bocconi,con Maciej Workiewicz (ESSEC Business School) e pubblicato su Strategic Management Journal evidenzia quando un'organizzazione senza capi funziona meglio di una gerarchia e quando no.
 
Il punto, notano gli autori, è l'equilibrio tra le opportunità disponibili e le risorse umane disponibili. La decentralizzazione ha il sopravvento in ambienti ricchi di opportunità affrontati da aziende con risorse limitate, mentre le gerarchie sono più efficienti quando le opportunità si riducono e le risorse non sono un vincolo.

Infografica di Weiwei Chen

“Un'azienda senza capi funziona bene quando l'organizzazione deve cercare aggressivamente in tutte le direzioni per non lasciarsi sfuggire the next big thing”, dice Ketkar.
 
Le ragioni per cui le opportunità possono ridursi e le risorse diventare più abbondanti sono diverse, e in questi casi dovrebbero entrare in gioco le gerarchie.
 
Quando le dimensioni di un'azienda, per esempio, crescono, le risorse umane disponibili aumentano rispetto alle opportunità, l'auto-selezione potrebbe non essere più sostenibile. Anche nel caso di una dimensione costante, il settore può evolvere. Dopo l'esplosione iniziale di opportunità, quando si scoprono nuove applicazioni e segmenti di mercato, la crescita del mercato rallenta e le opportunità di crescita facilmente disponibili diminuiscono. L'effetto sull'organizzazione è lo stesso: le gerarchie finiscono per avere il sopravvento.
 
Il meccanismo che porta l'azienda senza capi alla crisi non è l'aumento delle difficoltà di controllo e di comunicazione, come comunemente si afferma, ma l’accumulo di errori di valutazione della bontà dei progetti. I dipendenti si concentrano su certi progetti, senza alcuna prova della loro superiore redditività.
 
“I nostri risultati non significano che dobbiamo liquidare l'azienda senza capi”, afferma Ketkar. “Evidenziamo le patologie sia dell'autoselezione che delle gerarchie e concludiamo che l'autoselezione funziona meglio quando un'azienda è sotto organico rispetto ai progetti che può perseguire. L'allocazione centralizzata, d'altra parte, permette alle organizzazioni di evitare la concentrazione di risorse umane su alcune opportunità quando le opportunità sono poche”.
 
Inoltre, gli autori analizzano il funzionamento di cinque leve usate dalle aziende per mitigare le debolezze dell'autoselezione, vale a dire:
 
            (a) permettere ai dipendenti di cambiare il progetto su cui stanno lavorando,
    (b) imporre un numero minimo di dipendenti per avviare un progetto,
    (c) istituire una soglia di profitto per la selezione dei progetti,
    (d) introdurre un manager di medio livello che approvi o rifiuti i progetti selezionati dagli impiegati,
    (e) offrire forti incentivi al manager in modo che possa esaminare più progetti in modo più accurato.
 






L'analisi rivela che tutte le leve di cui sopra sono in qualche modo efficaci, ma che anche la loro efficacia dipende dal rapporto tra risorse e opportunità.
 
Harsh Ketkar, Maciej Workiewicz. “Power to the People: The Benefits and Limits of Employee Self-Selection in Organizations.” Strategic Management Journal, Early View.  DOI: https://doi.org/10.1002/smj.3349.
 

di Fabio Todesco
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