Tre suggerimenti per gestire i giocolieri d'azienda

PEDERSEN, COLICEV E HAKKARAINEN HANNO OSSERVATO CHE I RISULTATI DEL LAVORO MULTIPROGETTO POSSONO ESSERE MIGLIORATI QUANDO I DIPENDENTI HANNO CONOSCENZE SPECIALIZZATE, I PROGETTI SONO SIMILI E I PARTECIPANTI SI CONOSCONO GIA'

Un nuovo studio di Torben Pedersen (Dipartimento di Management e Tecnologia della Bocconi) fornisce tre suggerimenti su come migliorare le prestazioni di un sistema di lavoro ampiamente utilizzato: il lavoro multiprogetto (MPW - Multi-project work). In poche parole, l’MPW è un sistema di lavoro in cui i dipendenti lavorano su più progetti contemporaneamente.
 
La sua popolarità è così in aumento che studi recenti calcolano che l'80% dei dipendenti utilizzi l’MPW e che l'84% delle organizzazioni basate su progetti adotti l’MPW come sistema di lavoro standard.
 
Tuttavia, MPW rischia di essere un'arma a doppio taglio, perché presenta sia vantaggi che costi. Nel loro ultimo articolo sullo Strategic Management Journal, Pedersen e i suoi coautori Anatoli Colicev e Tuuli Hakkarainen (entrambi ex docenti Bocconi, ora all'Università di Liverpool) elencano tra i vantaggi:
 

	• la diminuzione dei tempi morti dei dipendenti, poiché molteplici progetti consentono di colmare eventuali vuoti;
	• la possibilità di sviluppare pratiche di lavoro più efficaci, da utilizzare ripetutamente.

I costi comprendono il cosiddetto “residuo di attenzione” (pensieri riguardanti un progetto precedente che persistono e si intromettono mentre se ne esegue un altro) e i costi di set-up cognitivo, ovvero lo sforzo mentale e psichico necessario per re-immergersi nei compiti, nelle persone, ruoli, problemi e operazioni di un altro contesto di progetto.
 
Gli autori utilizzano un set di dati sui progetti di sviluppo di nuovi prodotti in un'organizzazione multinazionale, contenente 9.649 osservazioni dipendente-mese-progetto (su 42 progetti e 580 dipendenti) e concludono che la relazione tra il numero di progetti in cui le persone sono impegnate e le loro prestazioni assume una forma a U rovesciata: le prestazioni migliorano fino a un certo punto, raggiungono un plateau e, quindi, iniziano a diminuire. La performance è stata misurata in termini di tempestività. I progetti comportano delle scadenze e le prestazioni sono tanto migliori quanto le scadenze vengono rispettate.


 
“Può risultare ancora più interessante,” afferma Pedersen, “il fatto che abbiamo anche trovato tre leve che le aziende possono utilizzare per aumentare i vantaggi dell’MPW o ridurne i costi.”
 
Le conoscenze specialistiche dei dipendenti aumentano i vantaggi dell’MPW. Ad esempio, un analista aziendale con esperienza specializzata nello sviluppo di prodotti potrebbe essere in grado di allocare efficacemente il tempo di lavoro tra i progetti e sviluppare pratiche di lavoro all'avanguardia. I dipendenti specializzati sono in grado di svolgere un lavoro ben delimitato in modo molto efficace e di ripeterlo in più progetti.
 
Somiglianza dei progetti: i dipendenti che utilizzano l’MPW potrebbero dover esercitare un minore sforzo fisico e mentale durante la transizione tra contesti simili o, in particolare, avere costi di “set-up cognitivo” inferiori. Ad esempio, uno sviluppatore di software può utilizzare lo stesso codice in progetti simili, mentre un chirurgo può utilizzare la stessa procedura.
 
La familiarità dei dipendenti riduce il residuo di attenzione perché i dipendenti possono utilizzare strutture, relazioni e accordi di lavoro precedentemente stabiliti come punti di ancoraggio per il progetto attuale. Si pensi agli accademici che scrivono articoli con coautori abituali. Possono ridurre i costi di passaggio facendo affidamento su relazioni consolidate e routine di scrittura.
 
Colicev, A., Hakkarainen, T., & Pedersen, T. (2022). “Multi-Project Work and Project Performance: Friends or Foes?” Early View in Strategic Management Journal, 1– 27. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.3443.
 

di Fabio Todesco