Le classifiche dei dipendenti rovinano la cooperazione. Ecco come i manager possono ripristinarla

IN UN ESPERIMENTO, CASSANDRA CHAMBERS HA OSSERVATO CHE L'INTRODUZIONE DI CLASSIFICHE FA PRECIPITARE LA COLLABORAZIONE NEI GRUPPI DI LAVORO. MA FORNIRE INFORMAZIONI SUI COMPORTAMENTI COOPERATIVI DEGLI ALTRI POTREBBE COMPENSARE QUESTO EFFETTO NEGATIVO

«Primo premio una Cadillac Eldorado, secondo premio un set di coltelli da bistecca, terzo premio sei licenziato». Quello che Alec Baldwin introduce in una famosa scena di Americani è una forma particolarmente cruda di classifica delle prestazioni e quella che segue nel film è una storia di inganni, tradimenti e lotte intestine mentre gli attori cercano di scalare la classifica. Nella vita reale, l’introduzione di classifiche delle prestazioni comporta rischi simili. Le classifiche possono aiutare ad attrarre e mantenere i migliori talenti, che prosperano in ambienti competitivi, e a migliorare la velocità del processo decisionale di gruppo e possono ridurre i pregiudizi nelle valutazioni delle prestazioni. Ma hanno un lato oscuro: aumentano le pressioni competitive, rendendole potenzialmente problematiche per il mantenimento di una cooperazione continuativa. Nonostante questi potenziali svantaggi, le classifiche sono ancora ampiamente utilizzate per incentivare i dipendenti e le aziende di successo, come lo specialista di design e innovazione IDEO, sono in grado di classificare i dipendenti mantenendo nel contempo alti livelli di cooperazione.

Con un esperimento, Cassandra Chambers, assistant professor del Dipartimento di Management e Tecnologia dell'Università Bocconi, sottolinea da un lato che le classifiche delle prestazioni riducono drasticamente i livelli di cooperazione e, dall'altro, che la condivisione di informazioni reputazionali (le storie di contributi pro-sociali degli individui) compensa quasi completamente l'effetto negativo delle classifiche.
 
Nell’esperimento, l'introduzione di informazioni sulle posizioni in classifica ha ridotto le probabilità che una partecipante cooperi a 0,36 volte quella di coloro che non hanno ricevuto alcuna informazione. Tuttavia, le probabilità di cooperare dei partecipanti che hanno ricevuto anche informazioni reputazionali (cioè, quanto gli altri hanno dato in passato) sono state 1,87 volte superiori a quelle di chi ha ricevuto solo informazioni di classifica.
 
Nell'esperimento di laboratorio, a 592 persone (studenti, docenti e personale di un'università americana), divise in 74 gruppi, è stato chiesto di decidere se donare o meno punti ad altri partecipanti in un gioco ripetuto di decision-making. Dopo alcuni turni, una volta stabilita una solida routine di cooperazione, è stato introdotto un sistema di classificazione e i partecipanti hanno ricevuto informazioni sulla propria posizione.
 
La propensione a dare agli altri è crollata, a causa di percezioni di ingiustizia e della preoccupazione di perdere la propria posizione. Inoltre, il calo è stato maggiore nei gruppi che si erano dimostrati più generosi nella prima fase del gioco, suggerendo che le classifiche possono essere particolarmente dirompenti nelle culture più cooperative.
 
Tuttavia, si scopre che questo effetto può essere ampiamente compensato dall'introduzione di informazioni sui tassi di donazione altrui.  Dopo una breve interruzione dei livelli di cooperazione, i gruppi che hanno ricevuto entrambi i tipi di informazione hanno riportato la cooperazione a livelli quasi precedenti alla perturbazione. 
 
«Il nostro risultato chiave è che la pubblicizzazione della reputazione pro-sociale - dando riconoscimento a chi aiuta gli altri - permette ai sistemi di cooperazione di resistere alle forze disgreganti create dalle classifiche delle prestazioni. In un certo senso, i manager possono ottenere il meglio di entrambi i mondi: un fiorente sistema di cooperazione senza sacrificare un sistema di classificazione che motiva alti livelli di sforzo», dice Chambers.
 
«La nostra ricerca suggerisce che i manager dovrebbero essere molto cauti nell'utilizzare le classifiche delle prestazioni, se non vogliono perturbare una cultura cooperativa, ma che piccoli sforzi per dare riconoscimento alle attività pro-sociali possono ottenere grandi risultati. Ad esempio, i manager possono fare uno sforzo particolare per dare riconoscimento pubblico ai contributi pro-sociali dei dipendenti, utilizzare sistemi di bonus peer-to-peer che consentono ai dipendenti di riconoscere e premiare chi aiuta, e creare valutazioni formali delle prestazioni che si concentrino esplicitamente sulla ricompensa dei comportamenti cooperativi».
 
Cassandra Chambers and Wayne Baker, Robust Systems of Cooperation in the Presence of Rankings: How displaying prosocial contributions can offset the disruptive effects of performance rankings, In-Press Organization Scienc,.DOI: 10.1287/orsc.2019.1296.

di Fabio Todesco