I leader di aziende di successo faticano a cooperare al di fuori della loro rete piu' stretta

RONALD BURT E SONJA OPPER HANNO MOSTRATO CHE I CEO CHE AGISCONO ALL'INTERNO DI RETI PIU' CHIUSE SONO MENO PROPENSI A COOPERARE AL DI FUORI DI ESSE, SPECIALMENTE QUANDO GESTISCONO IMPRESE DI SUCCESSO

Una rete chiusa abbinata al successo negli affari, anche quando la prima cosa non è causa della seconda, può portare i leader aziendali a diffidare delle persone al di fuori della loro rete, ad evitare la cooperazione e, di conseguenza, a perdere le opportunità di sviluppare nuove idee e di creare valore, secondo quanto evidenziano, con dati raccolti in Cina, due professori del Dipartimento di Management e Tecnologia della Bocconi: Ronald Burt, Senior Professor di Social Network Studies, e Sonja Opper, Full Professor di New Institutional Economics, con un particolare focus sulla Cina.
 
Le persone si abituano a trattare con gli amici e con gli amici degli amici a mano a mano che le loro reti diventano più chiuse ed è facile immaginare che tendano, così, ad essere sospettose se viene chiesto loro di collaborare con un estraneo. Anche quando non sono sociologicamente consapevoli della loro rete, la fiducia per un gruppo ristretto può portarli all'esclusione selettiva e, potenzialmente, alla sfiducia verso chi è all'esterno. Così, Burt e Opper hanno rivelato che la rete è un fattore determinante per la cooperazione nel loro studio “Cooperation Beyond the Network”, pubblicato online da Organization Science.
 

“A mano a mano che la rete di una persona diventa più chiusa, con meno contatti più fortemente interconnessi, la distinzione tra interno ed esterno diventa più netta. In particolare, ci aspettiamo che le persone di successo nelle reti chiuse si sentano rafforzate nella loro distinzione tra interni ed esterni. Qualunque sia la ragione del successo, le persone si assumeranno il merito del successo, associandolo al loro comportamento di rete”, nota Burt. “A volte le persone possono avere successo per caso, ma questo successo passato le rende più arroganti. Viviamo in un mondo che promuove la sfiducia - gli incontri con gli sconosciuti, però, meritano attenzione come fonte di nuove idee e di creazione di valore”.
 
Un set di dati unico, costruito grazie alla vasta esperienza di Opper in Cina, ha permesso agli autori di osservare come si comportano, per quanto riguarda la cooperazione, i manager che agiscono all’interno di reti chiuse, e i risultati empirici hanno corroborato la loro tesi. Il loro campione includeva i CEO di aziende private di medie dimensioni che operano a Shanghai, Changzhou, Nanjing. Wenzhou e Hangzhou, cinque grandi città nelle tre province che circondano il delta del fiume Yangtze. La cooperazione è stata misurata dal punto di vista comportamentale facendo giocare ogni intervistato a una versione incentivata del dilemma del prigioniero, e i dati di rete sono stati ottenuti tramite un sondaggio che utilizzava metriche di rete standard.
 
Come previsto, gli amministratori delegati attivi in reti aperte hanno maggiori probabilità di cooperare e quelli in reti chiuse hanno maggiori probabilità di tradire (il comportamento non cooperativo nel dilemma del prigioniero). È interessante notare che l'associazione varia in modo sorprendente a seconda del tipo di  CEO, poiché l'arroganza del successo incoraggia un comportamento più estremo indotto dalla rete, indipendentemente dal tipo di rete che si è costruito il CEO.
 
Burt suggerisce che i manager che intendono migliorare la cooperazione aumentando la solidarietà di gruppo dovrebbero essere cauti. Una persona che ha imparato a cooperare all'interno dell'ambiente sociale emotivamente sicuro di una rete chiusa, interpreta la cooperazione come un comportamento governato dalla reputazione di persone interconnesse e omogenee. Questa persona, così adatta a certi compiti, potrebbe essere inetta a compiti di livello superiore, che richiedono la cooperazione tra gruppi con interessi distinti e persino contraddittori.

Burt, Ronald S. and Opper, Sonja and Holm, Hakan J., “Cooperation Beyond the Network”. Organization Science, published online ahead of print, DOI: https://doi.org/10.1287/orsc.2021.1460.

di Jenny Mao