B2B: si deve essere in due per fornire soluzioni
UN NUOVO ARTICOLO DI ANDREA ORDANINI E COLLEGHI DESCRIVE COME UN'AZIENDA PUO' DIVENTARE UN FORNITORE DI SOLUZIONI. AGGIUNGERE SERVIZI AL PRODOTTO NON E' SUFFICIENTE: LA COLLABORAZIONE DEL CLIENTE E' FONDAMENTALE E BISOGNA METTERE IN ATTO I GIUSTI MECCANISMI PER ALLENTARE LE INEVITABILI TENSIONILa forte concorrenza e il rischio di non differenziarsi abbastanza, venendo così costretti a competere solo attraverso il prezzo, spingono molte aziende business-to-business ad aggiungere contenuti di servizio alla loro offerta, etichettandosi così come fornitori di soluzioni. Poiché fornire soluzioni, tuttavia, comporta coproduzione, condivisione delle conoscenze e interazione, con il rischio di comportamenti opportunistici e di fuga di informazioni, la trasformazione non ha sempre successo.
Andrea Ordanini, BNP Paribas Chair in Marketing and Service Analytics alla Bocconi, e due coautori hanno avuto accesso ai manager di un primario fornitore di soluzioni (sistemi di misura e controllo per l'automazione) e a quelli dei loro clienti. Osservando e intervistando diadi fornitore-cliente impegnate nello sviluppo di soluzioni a diversi livelli di maturità, hanno potuto analizzare il processo di sviluppo di una soluzione, individuando le tensioni che sorgono lungo il processo e i meccanismi di governance che le diadi di successo adottano per superare le criticità.
Gli autori giungono a strutturare il processo in tre fasi (sperimentazione, integrazione ed evoluzione) e due punti di decisione che separano le fasi di sviluppo della soluzione, nei quali entrambi gli attori devono decidere se ci sono le premesse per far avanzare o meno il processo di sviluppo.
All'inizio del processo, quando le parti non hanno ancora sviluppato fiducia reciproca, il cliente deve già condividere informazioni chiave con un fornitore di soluzioni che ha rapporti anche con i concorrenti e il fornitore deve assumersi la responsabilità di attività che il cliente svolgeva da solo. Per superare ogni sospetto e ridurre al minimo le possibili perdite, si ricorre alla co-locazione temporanea degli asset sotto forma, ad esempio, di macchinari del cliente temporaneamente ubicati nella sede del fornitore di soluzioni o di dipendenti del fornitore temporaneamente assegnati al cliente. Al fine di costruire la fiducia, inoltre, il fornitore di soluzioni può organizzare eventi di networking chiusi, invitando rappresentanti di aziende concorrenti: vengono così stabilite regole di base informali e tutti gli attori capiscono che cosa può e che cosa non può essere condiviso.
Se si sviluppa un impegno reciproco (questo è il primo punto di decisione), le parti possono passare alla fase di integrazione. Diventano interdipendenti e, da un lato, devono sottoscrivere accordi di assegnazione dei diritti e, dall'altro, generare i cosiddetti boundary object, che riflettono la conoscenza incorporata e sono percepiti come risultati comuni. Il secondo punto di decisione riguarda l'equilibrio dei poteri. Se l'interdipendenza cresce in modo equilibrato, le parti possono procedere alla fase dell’evoluzione. Se, al contrario, una delle parti diventa significativamente più potente, la relazione può trasformarsi in integrazione verticale, o regredire a scambi occasionali se l'attore più debole riduce i suoi sforzi.
Nella fase evolutiva, infine, le parti devono sviluppare la capacità di affrontare l'imprevedibilità ambientale, bilanciando adattamento e proattività. Può essere fatto attraverso l'istituzione di liasion champion con una profonda conoscenza della controparte e poteri e conoscenze sufficienti ad anticipare i cambiamenti e prendere decisioni flessibili.
«Il punto fondamentale per i manager è che le soluzioni non evolvono da sole», dice Ordanini. «I manager delle due parti devono monitorare sistematicamente il rapporto ed essere pronti a progettare e mettere in atto i giusti meccanismi, secondo le linee della nostra descrizione».
Laura Colm, Andrea Ordanini, and Torsten Bornemann, Dynamic Governance Matching in Solution Development, in Journal of Marketing, First Published 3 October 2019, doi: 10.1177/0022242919879420.
di Fabio Todesco
