Le scelte degli altri rendono simili le organizzazioni
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Le scelte degli altri rendono simili le organizzazioni

IL RUOLO E GLI EFFETTI DELLE SPINTE ISOMORFICHE SULL'EFFICIENZA E LA RAZIONALITA' DELLE SCELTE DEI SINGOLI IN UNA SERIE DI ESPERIMENTI VALENTINA MELE E PAOLO BELARDINELLI

Si immagini che un dirigente della pubblica amministrazione, nell’effettuare l’acquisto di un software per i dipendenti, si trovi di fronte all’evidenza che quel programma, pur essendo raccomandato da un’associazione di categoria, non rappresenta l’opzione ottimale. Che cosa farà? Conformerà la sua scelta a quella dei pari o sceglierà un’alternativa? È la domanda che si sono posti Valentina Mele e Paolo Belardinelli che hanno indagato le scelte dei manager della pubblica amministrazione attraverso otto esperimenti condotti con Nicola Bellè e Paola Cantarelli. “In letteratura esiste il concetto di isomorfismo, vale a dire il processo attraverso il quale le organizzazioni diventano simili fra di loro. Noi abbiamo indagato le fondamenta del fenomeno a livello individuale per scoprire se le spinte isomorfiche hanno effetti sull’efficienza e la razionalità delle scelte dei singoli”. Gli autori hanno messo 764 dipendenti e dirigenti pubblici di vari settori di fronte alla scelta fra coppie di corsi di aggiornamento e di software. Delle due opzioni, una era esplicitamente peggiore dell’altra, eppure caldeggiata da linee guida, colleghi esperti o associazioni di categoria. In assenza di questo tipo di pressione, dall’11% al 17% degli individui, a seconda dell’esperimento, ha scelto l’opzione peggiore.

Con le pressioni, la percentuale è salita fino a un massimo del 63%. “Un’indagine qualitativa ha chiarito che i funzionari non hanno compiuto scelte irrazionali. Hanno optato per l’opzione peggiore perché credono che essa risponda a bisogni specifici dei dipendenti o dell’organizzazione; perché hanno fiducia nelle istituzioni e nei colleghi che forniscono raccomandazioni; perché danno valore all’uniformità del settore pubblico”. L’effetto delle pressioni viene meno quando i manager non hanno di fronte informazioni preconfezionate, ma sono messi nella condizione di inferire autonomamente dai dati l’inferiorità dell’opzione caldeggiata. “Attenzione, però: le pressioni non causano necessariamente decisioni subottimali. L’isomorfismo va utilizzato con consapevolezza per promuovere scelte basate sull’evidenza dei fatti”.

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di Claudio Todesco

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