Perche' i progetti innovativi di ricerca e sviluppo non vengono finanziati
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Perche' i progetti innovativi di ricerca e sviluppo non vengono finanziati

COMPRENDERE I PREGIUDIZI CHE SI INSINUANO NEL PROCESSO DECISIONALE PUO' AIUTARE LE AZIENDE A FARE SCELTE PIU' INTELLIGENTI SU QUALI INNOVAZIONI FINANZIARE, SECONDO UNA NUOVA RICERCA DI THORSTEN GROHSJEAN E COLLEGHI

Decidere quali nuove idee siano vincenti e quali no è difficile per i panel di esperti di ricerca e sviluppo (R&S) a causa dei pregiudizi personali e dello stesso processo decisionale del panel, secondo una nuova ricerca di cui è coautore Thorsten Grohsjean, Assistant Professor al Dipartimento di management e tecnologia della Bocconi, pubblicata dalla MIT Sloan Management Review.
 
Infografica di Weiwei Chen

Dove sbagliano i panel di selezione R&S
 
I risultati di una nuova ricerca suggeriscono che i panel di esperti di R&S sono altamente problematici per cinque motivi:
 
Mostrano un forte pregiudizio contro le idee altamente innovative. Chi decide spesso rifiuta le innovazioni rivoluzionarie per timore del rischio che correrebbe perseguendole. La propensione a finanziare progetti con livelli intermedi di novità è più alta. Un certo grado di novità aumenta le possibilità di finanziamento, ma un grado eccessivo n riduce le probabilità.
 
Soffrono di mancanza di diversità. Le decisioni sono in gran parte basate sulle opinioni di uomini anziani che tipicamente compongono i panel, non riuscendo così a godere del prezioso contributo di persone con esperienze diverse.
 
Sono composti da scienziati e ingegneri, che tendono a concentrarsi sugli aspetti tecnici di un'idea senza considerare le opportunità e le sfide del business. Possono avere opinioni preconcette sulle idee provenienti dalla propria area di competenza, e non vogliono che il successo di un collega superi il loro.
 
Il processo decisionale del panel stesso. Le domande di finanziamento di R&S sono spesso introdotte da un membro del panel, che agisce come sponsor. Anche se lo sponsor si sforza di essere obiettivo, i suoi punti di vista sul progetto possono riflettersi nel tono e nella presentazione, trasferendo pregiudizi e modellando le opinioni degli altri membri del panel.
 
La tempistica del processo o l'ordine in cui i progetti vengono esaminati possono influenzare le decisioni. Dati unici di una società di servizi professionali mostrano che la decisione di finanziare un progetto rende improbabile il finanziamento del progetto successivo.
 
“Nessuno vuole essere quello che decide di rinunciare a un buon investimento”, dice Thorsten Grohsjean. “L'innovazione sarà sempre difficile da valutare, ma creando un processo più aperto, fluido e collaborativo, le organizzazioni possono individuare le pepite d'oro tra le pietre”.
 
Modalità per prendere decisioni più obiettive e basate sui fatti
 
L'articolo del MIT Sloan Management Review, “Better Ways to Green-Light New Projects”, fornisce una serie di raccomandazioni per i direttori di R&S e i panel di esperti per ridurre i pregiudizi e migliorare i risultati prima, durante e dopo la selezione dei progetti di innovazione. Queste raccomandazioni sono illustrate con esempi del mondo reale in organizzazioni leader come Amazon, Bristol-Myers Squibb, Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), BMW, Smart, Ericsson, New Zealand's Health Research Council, Siemens, Shell, e Swiss National Science Foundation.
 
Prima che i progetti vengano valutati, le aziende possono assicurarsi che ottengano una valutazione equa basata sui loro meriti, rivedendo il processo di presentazione delle idee da prendere in considerazione. Per combattere i pregiudizi latenti, le organizzazioni dovrebbero rimuovere i nomi e le informazioni demografiche sui creatori delle nuove idee, e standardizzare le informazioni richieste nelle presentazioni in modo che siano valutate in base agli stessi criteri.
 
Durante il processo di selezione, le organizzazioni dovrebbero assemblare un panel di selezione diversificato per assicurare che la fattibilità di un'idea sia considerata da una gamma più ampia di prospettive. Includere persone con un background sia tecnico che non tecnico assicura che i progetti siano valutati su aspetti tecnici e anche sul potenziale di mercato, la pianificazione del business, l'idoneità strategica e il finanziamento. Le aziende possono anche trovare utile usare i principi del crowd-sourcing, un approccio da workshop, lasciare tutto al caso, o mettere in scena confronti testa a testa.
 
Una volta che le organizzazioni hanno determinato quali progetti finanziare, possono fornire un feedback sulle proposte e tracciare e imparare dai fallimenti al fine di aiutare i decisori a fare scelte migliori in futuro.
 
“Anche se queste pratiche possono richiedere alcune risorse e sforzi per essere implementate, probabilmente costano meno del modello tradizionale di selezione, che tassa pesantemente il tempo e gli sforzi dei senior manager e dei tecnologi”, dice Linus Dahlander, co-autore dell'articolo e professore all'ESMT di Berlino.
 
Gli autori dell'articolo hanno condotto un progetto di ricerca pluriennale all'interno di una società globale di servizi professionali con uffici in 33 paesi, raccogliendo dati sia quantitativi che qualitativi su come decide di investire in diverse innovazioni. In un primo studio, i ricercatori hanno esaminato come otto commissioni di selezione composte da senior manager e ingegneri leader assegnano denaro a nuove idee di ricerca. In un secondo studio, hanno analizzato l'effetto dell’ordine di presentazione su 763 decisioni prese da uno degli otto gruppi. Gli autori hanno anche condotto interviste con diverse decine di dirigenti.
 
Thorsten Gohsjean, Linus Dahlander, Ammon Salter, Paola Criscuolo. ““Better Ways to Green-Light New Projects,”, Winter 22 issue.
 

di Ezio Renda
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